企业内部如何开发管理类课程?

日期:2021-11-25 10:33:04 | 人气:

企业内部开发管理类课程先要确定以下三个方面

首先这个课程题目在企业内部不是一般的通用领导力课程开发,课程的内容是一个企业的政策、制度、导向的 解读,所以除了人力资源部其他的人就算知道理论知识也不会主动去开发这个课,课题太敏感。

第二,管理人员和开发人才少是企业的常态,越是专业性强管理层次高的人越不会主动跳出来承担此类工作,我的经验是采取特邀的形式会比 较好,要对受邀对象有个侧面了解,然后直接沟通,采取特别邀请或者特聘的形式,成功率就比较高。一般类课程开发 和相对层次高和专业性更强的讲师,需要有一个差异性的程序和渠道。

课程开发以课题组的形式,由内部专家和外部机构团队共同组成,根据课程开发的目标以及企业预算决定是否 加入外部相关领域的业务专家。

如果只想解决分公司一些内部问题,或者希望总部培训体系来完成这个期待,都可以把自己 的需求阶段化,不要一下追求完美,做的很重很大,这样就可以选择分公司本身表现优秀的管理者或者集团其他公司表 现优秀的管理者来总结自己的方法论,参与者也不会有太大顾忌和压力,先形成榜样文化和氛围,这样持续讲一个阶段 内部的这些人就有感觉了,自然也会有反思,对待后续开发的这个需求也会更配合。本身课程开发也不能一蹴而就。

内部领导干部课程开发,基础是胜任力模型。不同主体对胜任力的认识是不同的,从培训机构的角度,胜任力可以 通过培训实现,但从企业管理者的角度,有更多的选择,比如轮岗。如果仅从培训角度来做做胜任力模型,可以针对培 训对象现有的岗位和目标岗位之间的差异,设置通用类知识、技能课程,对特殊要求的在此基础上增加专项培训包的方 式进行匹配。匹配的过程就是胜任的过程,匹配的内容就是课程开发的内容。

提炼一下内容。

课程主题确定

CEO、各大职能板块和业务一把手共同研讨确定

根据胜任力模型确定。

课程开发人员确定

有自主开发能力的自主开发,激发他们的动力;

没有自主开发能力的,以课题组的形式,由内部专家和外部机构团队组成,根据课程开发的目标以及企业预算决定是否加入外部相关领域的业务专家

采取特邀的形式会比较好,要对受邀对象有个侧面了解, 然后直接沟通,采取特别邀请或者特聘的形式

激励措施设计

老大重视,牵头发起,各个高管都会积极配合

少部分是课酬激励,越是高层,课酬的因素越弱。