如何精准识别出能胜任关键岗位的人才?

日期:2021-11-25 10:35:21 | 人气:

关于这个问题,其实很难有一个相对全面的解答,毕竟人才评估或人才盘点都是运用一定的科学评判方式对人的能力或潜力等进行建模分析。我们大致谈一下如果理想状态下应该怎么做。 至于问题出在哪,我们认为可能有3点:

1)能力建模评估不合理

很多时候我们在人才盘点无论是自运营还是找外部机构进行评估时,都会建设一个评估维度和能力构面 的模型以达成立体化评估人才。那么一个合格的人才盘点,其能力模型一定要向上承接组织期望,向下符合岗位需求。所以要尽可能根据 不同层级进行能力建模,如果能够做到较细的颗粒度也可以将某一些特殊/人群较多/垂直性强的岗位族的能力需求进行融合。 能力模型评估维度可以涵盖企业核心价值观(或人才观),岗位胜任力,领导力及管理能力,个人潜能,行为性格,管理风格等。

2)认知差异造成盘点结果偏差

很多时候做人才盘点时,大家对评估评价这件事的认知有极大差异的,往大了说可能对人才盘点 的底层意义有差异化看法,往小了说,每个人对评估词汇的理解与认知都是有区别的。因此人才盘点在有能力的情况下,尽量将客观性评 价纳入到盘点体系中(管理能力评估,商业推理,情商或智商测试,流体/晶体智力检测等);此外若使用360°多评价关系分析,那就一 定要让尽量多的人对一个被测者进行评估,大量本的主观评价也可以反馈相对客观的事实。

3)被测者或评估关系不配合

人才盘点时,我们所有的评估逻辑设计都基于一个前提:所有被测者是认同且愿意深度剖析自我的状 态完成能力评估或自我认知各项评估。然而实际情况很残酷,例如原本需要2-3小时的评估体系,有些人可能前前后后花了2-3天才陆续完 成;也无法确保相对静态的评估环境,干扰项很多,亦或者在晚上或者临近评估关闭前,急匆匆完成评价。所以这样的人才盘点反馈的结 果,势必会有较多失真,无法反馈出相对真实的结果。为了避免这样的情况,让管理者认同盘点对他的价值,以及前期铺垫和人力资源影 响力延伸等各种非专业逻辑方面的因素显得格外重要。

如何才能精准识别出能胜任关键岗位的人才呢?

关键人才的界定:取决于整体战略在不同时期的需求

关键人才不能只立足于人才本身, 更重要的是立足企业战略发展的需求, 否则就会脱离实际,所学无所用。事实 上,企业的关键人才是随着企业发展需 求不断变化的,所以培训工作者不仅要 钻研在各种培训理论、模型、工具的应 用,更应该从专业中抽身出来,跟上企 业高层的战略发展部署,从中去考虑关 键人才的能力模型和培养重点。

能力素质模型:是动态变化的,不能滞后于战略的变化

关键人才的界定是根据公司整体 战略在不同时期的需求来界定的,不能一成不变,相匹配的能力素质模型也是 一个动态变化的模型,也不能一成不变 或滞后于战略的变化的。这就需要培训 者对素质模型、战略相当了解,根据变 化做相应模型的修改,并与绩效评估结 合做好人才的识别。还要清晰了解人才 运用场景,做到业务发展与人才发展两 者的结合,这样才能凸显价值。

最后补充下:人才盘点人才识别要做到绝对的精准,是不可能的,或者说选拔出的人员有多大的价值贡献,并不能由盘点所得到的 数据直接反馈,我们也不要有太大的心理期待,要适应这种特例出现。因此思考人才盘点这个工作项在当前人才发展体系中价值是什么? 如果是为了筛选核心干部以及任命升迁等关键因素,那么我们只需要将盘点的客观结果向上如实且专业的呈现,做好人才决策参考依据的 智库身份。如果是为了找到储备人才或明确人才发展培养方式,那么将结果长期追踪并反馈到人才盘点的体系迭代,这也是相辅相成的。